Diseño organizacional inteligente: cómo combinar agilidad y estructura sin perder el rumbo

Este es un tema dirigido especialmente a quienes tienen la responsabilidad de configurar o
diseñar la estructura de sus empresas. En los últimos años, muchas organizaciones han comenzado a
“aplanarse” con entusiasmo. La intención es comprensible: se busca agilidad, velocidad de
respuesta y empoderamiento. Sin embargo, en ese camino, algunas han ido demasiado lejos, desmontando por completo la jerarquía sin instalar un sistema que garantice orden, responsabilidad y desarrollo de los colaboradores a largo plazo.

Desde mi experiencia acompañando organizaciones en sus procesos de rediseño, siempre hago una distinción que considero clave: la operatividad diaria puede —y debe— ser ágil, colaborativa y flexible; pero la gestión administrativa del talento necesita estructura, niveles y trayectorias claramente definidas. Ambas cosas pueden (y deben) coexistir.

La estructura no es sinónimo de control excesivo, sino de visibilidad de la trayectoria interna. Un buen diseño organizacional no solo define cómo se trabaja hoy, sino cómo los colaboradores pueden escalar, diversificarse, liderar o especializarse. En otras palabras, no diseñamos solo para la operatividad… diseñamos también para el crecimiento.

Los estudios de McKinsey (2021) y Gartner (2023) coinciden en que los modelos organizativos más resilientes son aquellos que combinan agilidad operativa con claridad estructural. Esto incluye niveles funcionales bien definidos, arquitectura de competencias y rutas de desarrollo vinculadas al potencial del colaborador, no solo a las vacantes disponibles.

Modelos como el de organizaciones ambidiestras —desarrollado por Michael Tushman y Charles O’Reilly en Harvard— explican cómo las empresas más exitosas del mundo han aprendido a combinar exploración e innovación con ejecución disciplinada. Para lograrlo, se requiere una arquitectura dual: redes de equipos autónomos y una estructura funcional clara que dé soporte, trace rutas de crecimiento y establezca mecanismos de evaluación.

Empresas como Spotify y Haier han sido casos emblemáticos de esta integración. En Spotify, por ejemplo, el modelo de “tribus y escuadrones” permite trabajar con agilidad, pero cada colaborador conoce su nivel, sus responsabilidades y cómo puede crecer dentro de la organización. No hay improvisación: hay una estructura pensada estratégicamente.

Mi invitación a los líderes que tienen en sus manos el diseño organizativo es clara: no le teman a la estructura, teman a la ambigüedad. La agilidad sin dirección puede volverse caótica, y la jerarquía sin propósito puede tornarse opresiva. El punto de equilibrio está en diseñar organizaciones donde la colaboración fluya, pero donde también existan referentes, trayectorias y criterios de progreso.

En lugar de elegir entre estructura o agilidad, el verdadero desafío está en combinarlas con inteligencia.

Porque al final, diseñar organizaciones no es solo mover “cajitas en las estructuras”; es trazar caminos para que las personas crezcan, se conecten y den lo mejor de sí.

Combinar agilidad con claridad no es una contradicción, es una muestra de liderazgo maduro. Que cada decisión estructural que tomemos hoy sea un puente —no un muro— entre el talento y su propósito.

Hasta la proxima vez,