El futuro de la gestión del talento no es uniforme. Deja de Liderar a todos por igual.

El futuro de la gestión del talento no es uniforme.

Deja de Liderar a todos por igual.

Durante décadas, el liderazgo organizacional se ha basado en modelos estandarizados que promueven un trato homogéneo hacia los equipos. Sin embargo, la evidencia más reciente en neurociencia organizacional, psicología conductual y gestión estratégica del talento revela que esta aproximación puede limitar el rendimiento y afectar directamente los resultados del negocio. La razón es clara: las personas no responden igual a los mismos estímulos, porque no piensan, sienten ni se movilizan de la misma manera.

Liderar desde un enfoque único puede parecer eficiente, pero la eficiencia mal entendida genera fricción y pérdida de valor. Lo que para un perfil puede ser motivador —como presión, competitividad o autonomía— para otro puede resultar paralizante o desconectarlo de la visión. En este sentido, diversos estudios en perfiles conductuales, como el modelo DISC de la TTI Success Insights, han demostrado que cada colaborador responde mejor a estilos de liderazgo adaptados a su forma de tomar decisiones, comunicarse y gestionar conflictos.

En entornos donde la cultura organizacional busca sostenibilidad y alto compromiso, se impone una pregunta estratégica: ¿Estamos liderando desde lo que es más cómodo para la estructura o desde lo que realmente necesitan las personas para rendir?

La gestión estratégica del talento ha comenzado a migrar hacia modelos personalizados, tanto en liderazgo como en desarrollo de carrera. Esto implica pasar de la estandarización de procesos a la personalización de experiencias. Un líder estratégico no solo considera la tarea y el resultado, sino también el estilo relacional, la motivación interna y la forma de aprendizaje de cada colaborador.

Desde esta perspectiva, adaptar el liderazgo se convierte en una decisión empresarial. Aquellas organizaciones que están incorporando metodologías de personalización del rendimiento reportan mejoras significativas en productividad, fidelización y clima organizacional. Un informe reciente del Harvard Business Review sugiere que los líderes que aplican enfoques de liderazgo situacional o adaptativo incrementan en un 43% la percepción de confianza y efectividad en sus equipos.

Esta lógica también se extiende al ámbito comercial y de servicios. Así como no todos los colaboradores se lideran igual, no todos los clientes compran o confían igual. Por ello, los modelos de negocio más innovadores están abandonando la fórmula única y apostando por propuestas adaptadas a las distintas etapas del cliente, entendiendo su estilo de decisión y su comportamiento relacional.

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Personalizar no es perder eficiencia, es redefinirla. En el mundo actual, la eficiencia estratégica no se mide por cuánto se estandariza, sino por cuán relevante es la propuesta para quien la recibe.

En resumen, liderar a todos por igual puede parecer justo, pero no necesariamente es efectivo. El liderazgo del futuro —y de los negocios sostenibles— será aquel que entienda la diferencia entre gestionar tareas y transformar personas. Y esa transformación comienza cuando comprendemos que detrás de cada resultado hay un comportamiento, y detrás de cada comportamiento, una necesidad única.

Hasta la próxima vez,

Referencias consultadas:

• Harvard Business Review (2021). The Best Leaders Are Versatile Ones.
• Goleman, D. (2000). Leadership That Gets Results. Harvard Business Review.
• Marston, W. M. (1928). Emotions of Normal People.
• TTI Success Insights (2023). The Science of Self.
• Gallup (2022). State of the Global Workplace Report.
• Buckingham, M. & Goodall, A. (2019). The Feedback Fallacy. Harvard Business Review.